针对国有企业劳动、人事、分配制度的改革，已成为国有企业改革创新工作的重点，是贯彻落实国企改革三年行动、推动国有企业改革攻坚的重要任务，是建立符合现代企业制度，从根本上解决“能上不能下、能进不能出、能增不能减”等一系列矛盾和问题的有效举措，也是调动员工积极性、增强企业竞争力的关键因素。在陕煤集团的指导下，神渭管运公司充分运用好这次改革的大环境，抓紧改革窗口期，全面推进各项任务落到实处。

在“能进能出”上做文章，用改革激活一池春水

深化劳动用工是国有企业改革的重要内容，是增强企业活力的现实需要。该公司围绕管道输煤系统长周期安全稳定运行的总体目标，以编制定员为基础，严格控制用工总量，优化企业人才结构，大力推行员工公开招聘，严格劳动合同管理。结合公司实际，探索灵活多样的用工形式：对主营业务及关键岗位按照合同制用工管理，对辅助岗位采取外包外委、劳务派遣、包岗制等用工模式，健全市场化用工机制，依法依规规范劳动用工，降本增效。

一是通过编制下发《员工招录管理办法》，进一步优化职工队伍结构，规范人员招录管理，大力推进“凡进必考”“面试+笔试+公示”的人员招录办法，实现公开招聘全覆盖。此外，进一步加强用工管理，完善劳动合同管理制度，强化劳动合同的约束力，明确劳动合同签订、履行、变更、续订、解除和终止等各环节的管理要求，对符合终止、解除条件的员工，坚决依法终止、解除劳动合同，畅通员工退出渠道。

二是对部分空缺岗位，面向社会及公司内部进行了公开竞聘工作，不受身份、职务、职级限制，符合岗位任职条件者均可报名竞聘，彻底破除了国有企业因循守旧、论资排辈的传统观念，实现员工跨职系、跨职级的跳跃式发展。2020-2022年期间，公司共计开展各类竞聘6批次，涉及岗位39个，职数52个，累计参加91人次，录用29人，其中中层管理人员19人，充分让有潜质的员工更好地施展才能，为优秀人才脱颖而出搭建了新平台，做到“人尽其才，才尽其用”，对其他员工起到激励向上的作用，树立竞聘常态化，用人新导向，形成了能进能出、有进有出的良性局面。

在“能上能下”上求突破，用改革迸发用工活力

近年来，该公司在落实“三项机制”过程中，已经比较成熟地运用了“能上能下管理办法”。结合新发展阶段，通过《岗位职级设置与管理办法（试行）》，持续加强了三支队伍建设。

一是优化机构人员设置，建立了纵向晋升、横向贯通的“H型”多序列并行向上通道，同时适应企业技术技能人才融合发展趋势，以高技能人才为重点，打破专业技术职称评审与职业技能评价界限，支持技能人才参加职称评审和职业资格考试，鼓励专业技术人才参加职业技能评价，搭建两类人才成长立交桥。大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，探索建立理论与实践相结合、技术与技能相促进的人才评价使用激励机制，打破“天花板”，告别“玻璃门”，员工迈入“宽广跑道”。

二是聚焦三支队伍能力提升“独木桥”问题，建立完善各类人才培养机制。针对管理人员，启动为期4个月的“鲲鹏计划”，通过管理者角色定位与认知、管理工作中的法律风险防范、目标计划与绩效管理实务等课程设置，强化干部队伍建设，破除守旧、惰性思维；针对基层班组长，开展了2批次班组长素质提升培训，参加集团公司举办的7批次班组长素质提升培训，累计参训114人次，以培为基、以训促学，打造出一支具有系统性、综合性、创新性的基层班组管理队伍；针对技能操作人员，加强业务技能提升培训、组织技能水平评价工作、开展了“顺畅杯”职工技术比武活动。

在“能增能减”上下功夫，用改革推进差异薪酬

薪酬分配是影响国有企业活力与竞争力的一个重要因素，随着改革进程的加快，人才资源是企业组织战略在激烈市场竞争中实现的关键。该公司坚持效益和效率导向，完善各层级全员绩效考核管理，落实末等调整和不胜任退出机制，坚持考核结果与市场化薪酬分配“两个结合”，通过考核结果运用，探索推行“保底不封顶”的考核激励思路，控制工资刚性，增加奖励弹性，突出自我执行、自我激励、自我约束，用考核定导向，探索形成合适有效、基于责任结果的考核激励机制，做到人人有担子、个个有指标，考核分类量化、结果刚性应用，树立“能者上、平者下、劣者汰”鲜明导向，让全员上有动力、下得服气。 （张亚楠）